GESTION PRESUPUESTARIA 1

INTRODUCCIÓN

Toda organización existe para lograr algo: Fabricar automóviles, prestar dinero, proporcionar alojamiento durante la noche. Su misión o propósito específico suele estar debidamente aclarado cuando se inicia el negocio. Con el tiempo, la misión podría perder el sentido debido a posibles cambios habidos en las condiciones de mercado, o podría no aclarar convenientemente su papel por que la corporación haya añadido productos y mercados nuevos a su cartera.

Cuando la gerencia detecta que la organización se está apartando de su misión, debe renovar su búsqueda de un propósito. Según Peter Drucker, es el momento de hacer varias preguntas fundamentales.

¿En qué consiste nuestro negocio?

¿Quién es el cliente?

¿Que valora el cliente?

¿Cuál será nuestro negocio?

¿Qué debería ser nuestro negocio?

Estas preguntas al parecer sencilla, se consideran como las más difíciles de  responder por parte de la empresa. Las empresas de éxito se plantean continuamente estas preguntas y las contestan de forma razonada y exhaustiva.

Las organizaciones redactan declaraciones de misión para compartirlas con los gerentes, empleados y (en muchos casos) sus clientes. Una declaración bien pensada proporciona a sus empleados un sentido común de propósito, rumbo y oportunidad. Las mejores declaraciones de misión se basa en una visión, un sueño imposible que da la empresa una dirección que seguir durante los próximos 10 o 20 años.

Las buenas declaraciones de misión tiene 3 características principales, primero se concentran en un número limitados de metas. La declaración “queremos elaborar los productos de la más alta calidad, ofrece el servicio más completo, lograr la distribución más amplia y vender a los precios más bajos” abarca demasiadas cosas. Segunda, las declaraciones de misión hacen hincapié en las principales políticas y valores que la empresa y quiere mantener.

Las declaraciones de misión no deben modificarse cada pocos años en respuesta a cada nuevo giro de la compañía, Sin embargo, si la empresa ha perdido credibilidad o ya no define el curso óptimo para ella.

ESTABLECIMIENTO DE UNIDADES ESTRATEGICAS DE NEGOCIOS.

Un negocio se puede definir en términos de 3 dimensiones:

Grupos de clientes.

Necesidades de cliente

Tecnología.

Las empresas grandes normalmente manejan negocios muy diferentes, cada uno de los cuales requiere su propia estrategia y estas se llaman Unidades Estrategia de Negocios ( UEN), consiste en 3 caracteristicas.

1.- Es un solo negocio o un conjunto de negocios afines que se puede planear con independencia de resto de la empresa.

2.- Tiene su propio conjunto de competidores.

3.- Tiene un gerente responsable de la planeación estratégica y utilidades que controla la mayor parte de los factores que influyen en las utilidades.

ASIGNACION DE RECURSOS A CADA UEN.

El propósito de identificar las unidades estratégicas de negocios de la empresa, es crear estrategias individuales y asignar financiamiento adecuado. La alta gerencia sabe que la cartera de negocios por lo regular incluye varias “ glorias pasadas” asi como “proveedores del futuro”, sin embrago no se puede fiar solo de las apariencias, necesitan herramientas analíticas para clasificar para clasificar sus negocios según su potencial para generar utilidades.

Toda empresa o negocio tien una matriz de crecimiento, según el dibujo en clases se encuentran 4 clasificaciones importantes:

1.- INTERROGACIONES: Las interrogaciones son negocios que operan en mercados de alto crecimiento pero tienen una participación de mercado relativamente baja. Casi todos los negocios inician como interrogaciones cuando una empresa trata de ingresar en un mercado de rápido crecimiento en el que hay ya un líder en el mercado. Una interrogación requiere mucho efectivo por que la empresa tiene que gastar dinero en planta, equipo y personal, para no quedarse atrás en el mercado y así poder alcanzar al líder. El termino interrogación es apropiado por que la empresa tiene que decidir si colocar o no más dinero.

2.- ESTRELLAS: Si un negocio en interrogación tiene éxito, se convierte inmediatamente en estrella. La estrella es líder en el mercado de  rápido crecimiento. Una estrella no necesariamente produce un flujo positivo para la empresa. Esta debe gastar fondos sustanciales para seguir al ritmo de crecimiento en el mercado y defenderse de los ataques de los competidores.

3.- VACAS DE DINERO: Cuando la tasa de crecimiento anual de un mercado baja a menos del 10%, la estrella de convierte en una vaca de dinero si sigue teniendo la participación relativa más alta en el mercado. Una vaca de dinero produce mucho efectivo para la empresa. Esta no tiene que financiar la expansión de capacidad por que la tasa de crecimiento en el mercado se ha frenado. Puesto que el negocio es líder de su mercado, disfruta de economías de escala y márgenes de utilidades más amplios. La empresa utiliza estos negocios para pagar sus facturas y sostener a sus otros negocios. Si este negocio comienza a perder  participación relativa del mercado, la empresa tendrá  que volverle a meter dinero para mantener el liderazgo.  Si no lo hace , la vaca de dinero podría convertirse en perro.

4.-PERROS:  Los perros , tiene participación baja en el mercado de lento crecimiento. Por lo general este tipo de negocio generan poca utilidad o incluso perdida. La empresa por lo general si se aferran al mercado es por una razón de peso, para ver si en un momento puedan repuntar y volver a convertirse en lideres, o por razones sentimentales.

Uno de los objetivos de la empresa a parte de generar un superávit también es crecer dentro del mercado, según el grafico de la clase, se puede inferir en:

1.-CRECIMIENTO INTENSIVO: Lo primero que debe determinar la gerencia corporativa  es determinar si existen oportunidades de mejorar el desempeño de sus negocios existentes. Ansoff a propuesto un marco para detectar nuevas oportunidades para detectar el crecimiento intensivo, llamado rejilla de expansión producto-mercado. La empresa considera primero si puede incrementar su expansión en el mercado con sus productos actuales en sus mercados actuales.( estrategia de penetración de mercado), luego puede considerar o desarrollar nuevos mercados para sus productos actuales ( estrategias de desarrollo de mercado) y más adelante si puede o no desarrollar nuevos productos que podría interesar a sus mercados actuales ( estrategias de desarrollo del producto),  la situación a analizar es la oportunidad de desarrollar los nuevos productos  para nuevos mercados, una estrategia de diversificación.

2.-CRECIMIENTO INTEGRANTE:  En muchos casos las ventas y utilidades de un negocio se puede incrementar mediante una integración hacia atrás, hacia adelante u horizontal, dentro de sus industria.

Adquirir proveedores uno más, se considera integración hacia atrás, para adquirir algunos proveedores mayorista, rentables para el negocio (integración adelante). En el tema de competencia, una asociación de empresa  para potenciar el mercado, por ejemplo iansa, siempre y cuando el gobierno lo permita. (Integración horizontal). Sin embargo, es posible que esta nueva fuente todavía no produzca el volumen de las ventas deseado. En tal caso, la empresa deberá considerar la diversificación.

3.- CRECIMIENTO POR DIVERSIFICACIÓN: El Crecimiento por diversificación es razonable si es posible encontrar buenas oportunidades fuera de los negocios actuales. Una buena oportunidad es aquella en que la industria es muy atractiva y la empresa posee la combinación de aptitudes de negocios necesarias para tener éxito. Hay posibles  tipos de diversificación. La empresa podría buscar productos nuevos que tienen sinergias tecnológicas o de marketing con las líneas de producto existentes, aunque los nuevos productos en si sean atractivos para un grupo de clientes distintos (estrategia de diversificación concéntrica). La empresa podría buscar productos nuevos que tengan el potencial de resultar atractivos para sus clientes actuales aunque no estén relacionados tecnológicamente con su líneas de productos actual (estrategia de diversificación horizontal). Otro tipo de diversificación es buscar nuevos negocios que no tengan relación alguna con su tecnología, productos o mercados actuales que se estén moviendo ( Estrategia de diversificación de conglomerado).

	Productos Actuales	Nuevos Productos
Mercados Actuales	1.- Estrategia de penetración de mercado.	3.- Estrategia de desarrollo de producto.
Nuevos Mercados	2.- Estrategia de desarrollo de mercado	4.- Estrategia de diversificación.